一家外貿小燈具商的底線求生

文章來源:恒光電器

發布時間:2014-02-15

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 一家沒有制造、沒有品牌、不掌握核心技術、依賴幾家大客戶的外貿小燈具商，面臨成本高企吞噬毛利的窘境，如何能抓住LED普及的歷史性機遇，突出重圍？

寧波YC貿易有限公司（簡稱YC公司）是一家典型的江浙沿海地區中小型外貿公司，主要從事燈具的出口貿易業務。寧波是中國戶外燈具生產基地之一，但大多數中小制造工廠因為技術和資金限制，都只能提供有限款式和型號的產品。這些工廠大都沒有自主產品開發能力、沒有核心技術和自主技術專利，基本依靠模仿國外市場和國內大企業產品，進行模仿開發，以簡單零配件制造和組裝為主。這些制造廠家幾乎都沒有自己的品牌，絕大多數是通過國內外貿公司或是直接為國外客戶提供OEM服務。YC公司正是這種情況。

來自阿曼的S客戶是YC公司的主要大客戶。S客戶根據其對市場和產品的研究分析，每年提出若干產品的開發計劃和質量要求。YC公司根據S客戶提供的樣品、具體質量和目標價格要求，在中國找到合適的工廠生產，并提供產品系列和出貨的整合，以及質量控制等服務。

YC公司的基本業務模式如“YC公司業務模式”所示。圖中箭頭所示為產品、市場信息及訂單流向。YC公司處在生產企業和S客戶連接的中間環節。

自公司成立以來，YC公司的銷售收入逐年增長，從2008年的100萬美元，增長到了2011年的400萬美元。但是近來YC公司的創始人李總感到憂心忡忡，原因是他發現，縱觀幾年的公司財務報表，銷售收入每年大幅上升的背后卻是緩慢的毛利增長。

李總開始反思自己這幾年來的業務模式和經營策略。銷售收入在增長，這說明市場是在擴大的，市場總的需求是增長的，客戶關系是良好的，銷售渠道是暢通的。而銷售利潤和利潤率下降，是因為產品成本、銷售費用相對于產品銷售價格上升過快造成的。

雖然從2009年后，李總在展會和網上交易平臺上投入了大量精力和資金，但遺憾的是并沒有達到預期效果。同時，客源缺乏也抑制了公司的發展，因為YC公司沒有自主的研發隊伍，面臨著數量眾多的同質化產品競爭對手，包括生產廠家和貿易公司。不僅沒有產品的優勢，而且和制造工廠競爭，YC公司也同樣沒有價格的優勢。這幾年能夠成功爭取的客戶非常少。

2005年左右，正值led光源開始進入市場的時期，YC公司所在的傳統燈具行業受到了一定的沖擊。到了2010年，由于LED和配套電子技術和工藝的發展，燈具使用壽命大幅提高，歐盟和美國市場需求量迅速擴大。大量國內企業進入LED行業，LED產業在國內迅速發展。李總也想進入LED行業，但又擔心為時過晚。

李總也曾考慮做實業，自己建工廠來生產燈具產品。但是，建立工廠又談何容易？必須要有足夠的資金、相當的管理經驗和有戰斗力的團隊。

機遇與挑戰并存，李總知道YC公司的改變是一個必然，但何去何從？

YC公司在微笑曲線中的地位

微笑曲線（SmilingCurve）是宏碁集團創始人施振榮在1992年為了“再造宏碁”提出的理論，即在整個IT產業上中下游，愈接近曲線上揚的兩端，照明方案，即左端的核心技術與知識產權等，以及右端的品牌行銷與服務等，所能夠創造出來的附加價值也愈高，而微笑曲線下沉的中間地帶，則代表了組裝制造等附加價值最低的領域。

YC公司作為國際貿易代理商，為國外客戶提供產品、供應商資源整合等服務，緊挨著產品制造商公司處于較為上游的位置。按照全球價值鏈理論，YC公司由于自身的能力因素，決定了其只能處在價值鏈的代理環節，獲得有限的附加值。

從全球價值鏈理論出發，YC公司的解決途徑是要實現在全球價值鏈中向兩端高位的升級，進入高附加值的環節，提高議價能力，才能走出目前的困境。向價值鏈的左端移動，就是進入ODM（原始設計制造商）階段，或是關鍵零配件的生產；向價值鏈的右端移動，就是進入OBM（代工廠經營自有品牌）階段。

目前，向價值鏈的右端移動進入OBM階段，我們認為YC公司尚不具備相應的實力和能力。貿然嘗試OBM，YC公司極有可能會在走出目前困境之前就已經瀕臨倒閉。同時，原有市場的進口商也有可能對YC公司在當地的品牌運作設置障礙。不過在不繞開國外采購商的前提下，在原有銷售渠道上延伸銷售至終端市場是可以嘗試的路徑。

向ODM階段發展，則是YC公司可能的一個路徑。通過在國內招募相關的設計、開發人才，建立團隊，整合相關的開發、加工和裝配工廠資源，自行設計、開發新產品，是YC公司可以嘗試的一個路徑。向ODM階段發展，可以通過過程升級、產品升級和功能升級路徑，對生產體系進行重新設計和組合，采用更先進的加工工藝提高投入產出率，降低成本，提高質量；采用更先進的生產線和生產方式，提升、引進新產品或改進老產品；重新組合價值鏈環節，向利潤更高的生產環節提升，退出組裝和裝配環節，進入關鍵零部件的生產環節，承擔價值鏈生產環節中的關鍵部分。

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